PENGERTIAN STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal.
Terdapat enam unsur kunci yang perlu disampaikan ke manajer ketika mereka merancang struktur organisasinya yakni sbb:
1. Spesialisasi kerja atau pembagian kerja
untuk mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Hakikat spesialisasi kerja adalah seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dengan tiap langkah diselesaikan oleh individu yang berlainan. Pada hakikatnya individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian kegiatan tertentu, bukannya mengerjakan seluruh kegiatan. Pada paruh pertama abad ke-20 para manajer memandang spesialisasi kerja sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya tetapi menjelang dasawarsa 1960-an, bertambah bukti yang menunjukan bahwa hal yang baik itu bisa menghanyutkan telah dicapai titik dalam beberapa pekerjaan dimana tekanan pada diri manusia oleh spesialisasi yang muncul dalam bentuk kebosanan kelelahan, stress, kualitas buru, produktifitas rendah, dan tingginya tingkat pengunduran diri-lebih besar daripada keuntungan ekonomis. Dalam kasus semacam itu produktifitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan lingkup kegiatan pekerjaan dengan memberi kesempatan mereka melakukan pekerjaan keseluruan secara lengkap dan dengan memasang mereka kedalam tim-tim deengan keterampilan yang dapat saling dipertukarkan sering membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih besar diikuti dengan kepuasan karyawan yang meningkat.
2. Departementalisasi
Salah satu cara yang palin popular untuk menelompokan kegiatan adalah menurut fungsi yang dijalankan. Keunggulan utama dari tipe pengeompoan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama. Tugas juga dapat didepartementalisasikan. Berdasarkan jenis produk yang dihasilkan organisasi itu. Keuntungan utama dari tipe pengelopokan ini adalah meningkatnya tanggungjawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan produk spesifik berada di bawah pengarahan menejer tuggal. Cara lain untuk melakukan departeenisasi asalah atas dasar geografi atau teritori. Fungsi pejualan misalnya,mungkin mempunyai kawasan barat, selatan, barat tengah, dan timur. Dengan demikian, tiap kawasan ini merupakan departemen yang diorganisasikan berdasarkan ligkup geografi. Katagori terakhir departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi itu, Microsoft misalnya, baru saja di reorganisasi berdasar empat pasar pelanggan yaitu konsumen perusahaan besar, pengembang piranti luak, dan bisnis kecil. Asumsi yang melandasi adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen memiliki serangkaian masalah dan kebutuhan bersama yang dapat sangat baik dicapai dengan memiliki specialis untuk masing-masingnya.
3. Rantai Komando
Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidsak terputus, yang terentang dari puncak organisasi ke esselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Rantai ini menjawab pertanyaan para karyawan seperti misalnya kepada siapakah saya harus pergi jika mempunyai masalah dan “Saya bertanggung jawab kepada siapa” . wewenang mengacu ke hak-hak yang in hern dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. Asas kesatruan komando membantu mengamankan konsep garis wewewnang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau prioritas beberapa atasan yang berkonflik.
4. Rentang Kendali
Rentang kendali ini menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki olehrganisasi. bila semua hal sama, maka luas atau besar rentang itu makin efisien organisasi itu. Rentang yang kecil ada keuntungannya. Dengan menyelenggarakan rentang kendali dari lima
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Dalam sebagian organisasi, manajer puncak membuat semua keputusan. Manajer tingkat lebih bawah melaksanakan petunjuk-petunjuk manajer puncak. Pada ekstrem lain, terdapat organisasi dimana pengambilan keputusan ditekan ke bawah ke manajer-manajer yang paling dekat dengan tindakan. Organisasi yang pertama itu sangat tersentralisasikan, yang kedua terdesentralisasikan. Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal pada organisasi. Konsep itu hanya mencakup wewenang formal yaitu hak-ha inhern dalam posisi seseorang, sebaliknyamakin banyak persnil lebih bawah memberikan masukan atau sebenarnya diberikan keluwesan untuk mengambil keputusan. Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda structural yang secara inhern berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan.
6. Formalisasi
Formalisasi mengacu pada tingkat dimana pekerjaan di dalam organisai itu dibakukan. Jika pekerjaan sangat diformalkan pelaksnakan pekerjaan itu mempunyai tingkat keluwesan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya ia mengerjakannya. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi, disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi.
DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
1. Struktur sederhana
Sruktur sederhana merupakan organisasi “datar”, biasanya hanya mempunyai dua atau tiga tingkat vertical, ikatan kelompok buruh yang longgar, dan stu individu yang dalam tangannya wewenang (otoritas) pengambilan-keputusan dipusatkan. Struktur sederhana paling banyak dipraktekkan dalam bisnis kecil dimana manajer, dan pemilik hanya ada satu dan adalah orang yang sama.
Kekuatan struktur sederhana terletak pada :
ü Cepat, luwes, dan tidak mahal penyelenggaraannya
ü Tanggungjawabnya jelas.
Kelemahannya adalah:
ü Sulit memepertahankan sesuatu yang lain daripada organisasi yang kecil.
Bila organisasi mulai memepekerjakan 50 atau 100 orang, sangatlah sukar bagi manajer-pemilik menentukan semua pilihan. Jika strukturnya tidak diubah dan dibuat lebih rinci, peusahaan itu sering kehilangan momentum dan akhirnya gagal.
ü Kelemahan lain adalah bahwa struktur sederhana itu berisiko semuanya bergantung pada satu orang.
2. Birokrasi
Birokrasi adalah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sngat rutin yang dicapai lewat spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan kedalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi terletak pada :
ü Kemampuannya menjalankan kegiatan terbakukan secara sangat efisien.
ü Pengelompokan berbagai bidang keahlian yang sama ke dalam departemen- deparatemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, memperkecil kemugkinan personalia dan peralatan ganda, dan karyawan yang memepunyai kesempatan berbicara dalam “bahasa yang sama” di antara rekan sekerja mereka.
Selain itu birokrasi dapat berfungsi baik jika para manajer tingkat menengah dan bawah yang kurang berbakat-dan karenanya tidak mahal.
Kelemahan utama birokrasi :
ü Spesialisasi menciptakan konflik sub unit. Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan keseluruhan organisasi itu.
ü Sesuatu yang kita semua alami ketika suatu saat harus berurusan dengan orang-orang yang bekerja dalam organisasi ini : perhatian yang berlebihan pada pematuhan aturan-aturan.
3. Struktur Matriks
Struktur matriks adalah struktur yang mencipatakan dua garis wewenang; gabunngan departementalisasi produk dan fungsional.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak pada:
ü penempatan para spesialis yang serupa secara bersama yang dapat meminimalkan jumlah yang diperlukan
ü memungkinkan pengumpulan dan penggunaan bersama sumber daya khusus untuk semua produk.
ü kemampuannya mempermudah koordinasi ketika organisasi itu memepunyai keanekaragaman aktiviatas yang rumit dan saling tergantung
ü mempermudah alokasi yang efisien atas spsialis
ü mampu menmanfaatkan skala ekonomi dengan memberikan keorganisasi baik sumber daya yang terbaik, maupaun cara yang efektif yang mampu memastikan bahwa penyebaran sumber daya itu efisien.
Kelemahan utamanya :
ü kesulitan mengkoordinasikan tugas spesialis fungsi yang beragam agar aktivitas mereka selesai pada waktunya dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, sebaliknya, mempunyai keunggulan dan kekurangan yang persis berlawanan dengan departementalisasi fungsi serta memberikan tanggunngjawab yang jelas untuk semua aktivitas yang terkait dengan produk tertentu, tetapi manghasilkan aktivitas dan biaya ganda.
ü kebingungan yang diciptakan, kecenderungan perebutan kekuasaan, dan stress yang diderita para individu. Bila melepaskan diri dari konsep kesatuan-komando, ambiguitas meningkat dengan nyata dan sering berakiabat konflik
Karakteristik struktur matriks adalah bahwa matriks memecah konsep kesauan komando. Karyawan dalam matriks mempunyai dau atasan-menajer deartemen fungsionalnya dan manajer produknya. Oleh jarena itu matriks memepunyai rantai komando dua rangkap.
PILIHAN DESAIN BARU
1. Struktur Tim
Adalah penggunaan tim-tim sebagai perangkat utama koordinasi aktivitas pekerjaan.
Karakteristik struktur primer adalah bahwa struktur itu memecah-mecah penghalang departemental dan medesentralisasi pengambilan keputausan samapi ke tingkat tim, juga menuntut para karyawan mwnjadi gerealisasi maupun spesialisasi. Di antara organisasi-organisasi besar, struktur tim saling melengkapi dengan birokrasi. Ini memungkinkan untuk mencapai efisiensi yang ada pada birokarasi standar sambil memperoleh keluwesan yang diberikan oleh tim.
a. Organisasi Maya/ Virtual
Adalah organisasi inti kecil yang melakukan outsourcing fungsi-fungsi bisnis besar. Organisasi ini bersifat sangat tersenntralisasi dengan sedikit atau tanpa departementalisasi. Ketika organisasi-organisasi besar ,menggunakan struuktur virtual, mereka sering menggunakannya untuk memanfaatkan sumber daya luar (outsource) proses manufaktur. Artinya pembuatan produk diserahkan ke penyedia sumber daya luar. Organisasi ini juga menciptakan jaringan-jaringan hibungan yang memungkinkan mereka mengontak produksi, distribusi, penasran, atau setiap fungsi bisnis lain dimana manajemen merasa orang lain dapat melakukan dengan lebih baik/lebih murah.
b. Organisasi Tanpa Tapal Batas
Adalah organisasi yang menghapuskan rantai perintah/komando, mempunyai rentang kendali yang tak terbatas, dan mengganti departemen denngan tim yang diberdayakan. Dengan menyingkirkan data vertikal, manajemen mendaftarkan hirarki. Status dan peringkat diminimalkan. Departemen fungsional menciptakan batas horizontal. Dan batas-batas ini memangkas imteraksi antara fungsi-fungsi, lini-lini produk, dan unit-unit. Cara mengurangi penghalang ini adalah menggantukan departemen fungsional dengan tim-tim lintas-fungsional dan mengorganisasikan kegiatan berdasar proses. Cara lain adalah penggunaan transter lateral dan merotasi orang-orang keluar masuk bidang fungsional yang berbeda. Bila beroperasi penuh, organisasi tanpa tapal batas juga meruntuhkan penghalang bagi konstituensi eksternal (pemasok, pelanggan,regulator,dll) dan penghalang yang diciptakan oleh geografi.
MENGAPA STRUKTUR-STUKTUR ITU BERBEDA?
§ Strategi
Struktur organisasi meruoakan cara untuk membantu manajemen mencapai sasaran. Strategi dan struktur hendaknya berhubungan erat. Struktur hendaknya mengikuti strategi. Jika manajemen membuat perubahan yang penting dam strategi dalam strategi organisasi, struktur akan perlu dimodifikasi agar mampu mengakomodasi dan mendukung perubahan ini.
a) Strategi inovasi
Adalah strategi yang menekankan pengenalan pada produk dan jasa utama baru.
b) Strategi minimalisasi biaya
Adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya yang ketat, menhindari biaya inovasi dan pemasran yang tidak perlu, dan memangkas harga.
c) Strategi imitasi
Adalah strategi yang berusaha bergerak ke produk baru atau pasar baru hanya setelah kemampuan berhasinya terbukti.
§ Ukuran organisasi
Ukuran organisasi sangat mempengaruhi strukturnya. Misalnya, organisasi besar-yang lazimnya memperkerjakan 2000 orang/lebih- cenderung mempunyai lebih banyak spesialaisasi, lebih bannyak depatementalisasi, lebih banyak tingkat vertikal, dan lebih banyak aturan dan penagturan daripada organisasi kecil.
§ Teknologi
Adalah cara organisasi mengubah masukan menjadi keluaran. Teknologi cenderung menuju kea rah atau kegiatan rutin atau tidak rutin . dicirikan oleh operasi terotomatisasi dan terbakukan. Teknologi pada kegiatan-kegiatan tidak rutin disesuaikan pada kebutuhan seperi pemugaran perabot, pembuatan sepatu sesuai pesanan, dan riset genetik.
§ Lingkungan
Adalah lembaga-lembaga atau kekutan-kekuatan yang berada diluar organisasai dan berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi itu. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis, beberapa yang lain menghadpi lingkungan yang dinamis.
Tiga dimensi utama lingkungan yaitu :
a) Kapasitas
Mengacu ke sampai tingkat mana lingkungan itun mendukung pertumbuhan. Llingkungan yang kaya dan bertumbuh menimbulkan sumber daya yang berlebihan, yang dapat menyangga organisasi itu pada saat kelangkaan.
b) Volatilitas
Tingkat ketidakstabilan lingkungan ditangkap pada dimensi volatilitas. Ini menyulitkan manajemen meramalkan secara tepat probabilitas yang terkait dengan berbagai alternatif keputusan.
c) Kompleksitas
Adalah tingkat heterogenitas dan konsentrasi unsur-unsur lingkungan. Lingkungan yang dicirikan oleh keanekaragaman dan penyebaran disebut kompleks. Organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang dicirikan sebagai kompleks menghadapi tingkat terbesar ketidakpastian.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar